企業概況ニュース 掲載 「人事・備忘録」 第十一回 『退職・転職トレンドの終焉 (続き)』
但しそうは言っても、昨春すなわち2022年2月から4月に出された連続インフレ率9％超と言う数字ならびに、昇給率までもが10％を超え続けたことに誰もが驚き、経営者たちは当時「社員達の給料はどうするのが良いのか…」と狼狽したに違いありません。
ところで日本から来られたばかりの方は、部下の昇給時期になると必ずやインフレ率を知りたがります。「インフレ率＝物価上昇率」を計るには消費者物価指数や企業物価指数がありますが、特別な目的以外は消費者物価指数を用います。そのインフレ率ですが、日本では給与上昇値の最大要素として多くの企業が横並びに採用しており、また春闘の結果を参考にすることも慣例になっています。ところがここアメリカの場合、インフレ率と賃金上昇率の関係性は一切ないとは言わないものの、日本ほどの相関関係にありません。
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ところでそのインフレ率と賃金上昇率ですが、昨年フォーブス誌上に「昇給率は何故インフレ率に追いつけないのか？」との興味深い記事が掲載されました。その記事曰く、「継続して深刻な人手不足と大退職の影響が出ているにもかかわらず賃金上昇率はインフレ率までに達せていない。両者は一般的に同じ方向に動く傾向にあるものの、全く異なる要素によって計られる。即ち、インフレ率は商品の市場価格の変化を表す一方、賃金上昇率は人口動態・労働参加率・技術の進歩・生産性など労働力の需給の変化によって計られる。例えば、過去最高のインフレの年だった1979年は米国のインフレ率は13.3％だったが賃金上昇率は8.7％とはるかに低かった。逆に2001年の米国のインフレ率は1.9％だったが、2001年と2002年の賃金上昇率は4％近くとかなり高かった。このことから低インフレ年は従業員に有利に働き、高インフレ年は従業員に不利に働く傾向がある。」とのこと。
以上のことから極度にインフレ率を追う必要はないとも言えます。また、ここ最近のニュースで、全米不動産協会による2022年の中古住宅販売戸数が8年ぶりの低さで2008年以来の低水準だったことや、今月１月に発表された大手IT企業の連なった大型解雇の発表を見ても、余程の酷い労働環境でないならば今後は逆にここ暫く加熱していた昇給速度を冷却に転じさせる時期になるのかもしれません。
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ニューヨーク Biz! 掲載「HR人事マネジメント Q&A」 第22回 『身上調査における「危うい無知」（5） 』
前回＝１月21日号掲載＝の記事では、新たに人を採用する際のスクリーニング行為は企業を守る当たり前のプラクティスであるにもかかわらず用心に用心を重ねなければならなくなった現状を採用手順や関連法に照らし合わせつつ取り上げました。
では、そのように企業に災いをもたらすかもしれない面倒な採用手順ならばいっそのこと省けば良いではないかあるいはもっと簡素化すれば良いではないか、即ち訴訟沙汰を避けるべく本来必要とされるスクリーニング行為の一切をすっ飛ばして即採用すればどうか！ と考えるかもしれませんが、それはそれで合法的な面接や各種チェックを実践する以上の問題が生じることは明白です。
あるいは暫くの間は派遣スタッフとして用いて様子見し働きぶりや人となりを直に観察してから判断するのはどうか？ との窮余の一策もまた誰もが一度は考えることでしょう。
しかし最初から本採用とはせずに派遣で働いてくれるような特別な事情を持つ者が果たしてうまく見つかるかどうか？ 仮に見つかったとしても貴社が望むスケジュールで働き続けてくれるか？ 派遣スタッフから本採用にした途端に希望給与額やベネフィットが合わず他社に転職しない確証はあるか？ これらに今の人手不足の実情を加味して鑑みれば成功確率が極めて低いことはわかりますし、他方の、スクリーニング手順を飛ばして採用する手段をとった場合、訴訟リスクは確かに減るかもしれませんが、一方でその者が果たして適材適所足り得るかを入社後の短期間で見抜くのは至難の業でしょう。
またこれらに加え、スクリーニング手順を省いて採用した者でも企業側が気に入るケースは稀に見られるのですが、その当人がある日すっぱりと辞めてしまうことが通常以上に起こるわけです。要は「手順を飛ばして雇ったのが会社なら、我が方もいつでも気兼ねなく辞めて良いわけだ」とでも自己解釈するのでしょう。
とりわけ2012～14年頃のリーマン・ショックから回復時の買い手市場の当時は、優秀な人材を割安な報酬で採用して得意がっていた企業でも景気が良くなるに連れ「実は本来したい仕事ではなかった」とか「給料が低すぎる」との理由で早い時点で転職した者が多く出ましたし、もっと遡れば1980年代の求職者１人に多くのオファーが殺到した日本企業の米国進出ラッシュによる完全売り手市場だった当時は、求職者側が企業の採用担当者がつむぐ良い言葉に釣られて入社したものの失望して数カ月で辞めてしまうことが多々起こりました。
これらの如く採用がうまくいかない理由の全てが面接を含むスクリーニング手順の軽視にあるとは言いませんが、やはりそしてだからこそ重要視されるべきでことは理解して頂けると思います。そしてコロナ禍を通して多くがライフスタイルを優先し尚且つ先進国の出生率が軒並み鈍化していく時代にあって売り手市場や買い手市場問わず働き手側の意識が変わった為、「自分のやりたいこととは違った」「この会社での将来性を描けない」「会社の縛りがきつすぎる」などの理由を挙げて少しの間ですら我慢せず簡単に辞めていくことに拍車がかかる時代になったと言えるでしょう。
ニューヨーク Biz! 掲載「HR人事マネジメント Q&A」 第21回 『身上調査における「危うい無知」（4） 』
前回＝12月17日号掲載＝の記事では、企業側がせっかく採用時に行うことにしたバックグラウンドチェックも、調査結果を理由に不採用とする場合は求職者に対して２段階の通知手順を踏む必要があり、これを怠ったならばそこを突かれるかもしれないと述べました。
それら２段階の通知手順とは「pre-adverse action notice」と「Adverse action notice」を指しますが、事実、過去にはこれら手順自体を省いたり、怠ったり、或いは手順は踏んだものの交わすべき文書に絡んで違法行為があったことなどから企業側は痛い目に遭っています。
たとえば皆さんもよく知るDisneylandやWalmartはそれ以前の調査同意の段階で同意書の内容に不備があったことやpre-adverse action noticeを出さなかったことから、あるいはWHOLE FOODSはpre-adverse action noticeの通知文書に盛り込んだ内容に違反があったことなどから求職者側から訴訟を起こされています。
より深刻なのは、これらバックグラウンドチェックに絡んだＦＣＲＡ（Fair Credit Reporting Act）違反行為のみを問われた場合はペナルティーがそれほど高額ではないものの、これらに加えて差別行為までをも事実認定されたり集団訴訟されたりした場合には高額訴訟のケースに発展してしまうことです。
但しこのような訴訟ケースは2015年頃までは頻発しましたが、さすがに企業側も学習するのでそれ以降に大きなケースは出てきていません。また調査会社の方も利用客に対してきちんとした手順を踏むように喚起・指導してきたことも良い方向に作用してきています。
唯、数ある調査会社の中には言い方は良くないですが探偵くずれのような会社や調べ放しでアフターフォローのないところもあり、従って皆さんも求職者のバックグラウンドチェックや薬物アルコール検査を実施することにおいて調査会社を選ばれる場合には、求職者のバックグラウンドを調べたいとの第１の理由は元より、コンプライアンスの面からもその会社が「Professional Background Screening Association」に属しているかなど信用のおける会社かどうかを最初に確認されるべきでしょう。
バックグラウンドの話はここまでにしておきますが、その他にも、クレジットチェックできるポジションは絞られ、犯罪歴確認も２次面接以後または条件付きオファーレター提出後に制限、給与履歴は質せず、更にはオファー給与額を予め提示しなければならないなど、採用活動においてはとりわけ弱者側である求職者を守る制約が嵩んでおり、そこに州によるマリファナ合法化の動きも手伝って、採用時のスクリーニング行為は企業を守る当たり前のプラクティスであるにもかかわらず注意の上にも注意を払わなければならなくなっている次第です。
企業概況ニュース 掲載 「人事・備忘録」 第十回 『退職・転職トレンドの終焉』
「人事・備忘録」10月号掲載記事では、大退職時代の終わりが見えてきた今こそ快適な職場および良い人間関係の構築または維持に努めるべきで、それこそが人材保持と新たな人材獲得の最大要素足り得ると説き、更にどこから手をつけるべきかのヒントを得るべく「従業員意識調査」や「人事監査」を行うことを勧めました。またそれには匿名性および客観的分析を要する観点から、外部サービスの手を借りるべきともお伝えしました。
ところで前記事寄稿から2か月経ち、大退職時代の終わりが見えてきたことへの客観的データやニュースが出揃い始めました。例えば、とある景気モデル予測にて今後12か月以内に米国が景気後退に陥る可能性が100％、同じく12か月間の内にリセッションが発生する確率は益々上昇しているとも出ました。あと幾つかの在米日系企業からは「少し前に転職して出ていった者が復職したいと願い出てきている」とも聞き及んでおります。
加えて、今年8月の求人件数が前月比で110万件も減少し、2000年3〜4月以来2番目の大きな落ち込みだったとのこと。実際に比較すると、7月の求人件数が1120万人、8月が1010万人で、1ヵ月で10％も激減、9月の求人件数は1070万件で8月より上向いたものの、これは毎年この時期に新卒者が就職することから上がることは予測されていましたし、9月以降も年末商戦に向けて求人件数はある程度増えることが予想されるものの、8月の落ち込みは来年に迫るリセッションに備えた為だとインタビューに応えた企業側が明かしています。今後も一段の金融引き締めがあることを鑑みれば、これまでの退職・転職トレンドの終焉はおろか、世の中が雇用引き締めに転じていくのは誰しもが予想するところであり、且つ新規採用において高めの給与額を提示する動きも早晩牽制されるようになってきています。
大手コンサルティング会社が毎年出す給与上昇率平均のうち、従業員数100名以下の企業に絞った場合、2021年が3.76％、2022年が4.42％、そして2023年の予想が4.46％と出ています。従業員数の多い企業規模になればなるほど上昇率平均値は低く出ていますが、この小中規模企業の方が大手企業よりも昇給率が全体的に高く出る事象は考えてみれば当たり前のことで、これは元の給与額が大手企業だと端から高いのに対し小中規模は低めの給与額ゆえ多めに上げざるを得なかったと分析できます。
但し2020年以降それほどに給与が上がって来ているかと言えば、信頼性の高い給与調査会社が出した給与上昇率では、職種にもよりますがほとんど上がっていないか、下がってすらいる職種もあるほどで、3.76％ ⇨4.42％ ⇨ 4.46％ と年毎に安定的に上昇している数値はあくまでも昇給率「予算」の平均値であり、全員が全員上がっているわけではないことが窺えます。
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ニューヨーク Biz! 掲載「HR人事マネジメント Q&A」 第20回 『身上調査における「危うい無知」（3） 』
前回＝11月26日号掲載＝の記事では、求職者のバックグラウンドチェックを行うにせよ調査の結果から不採用にするにせよ、問題履歴の深刻度・時期・行為、これらが募集する職種に如何なる悪影響を及ぼすかの判断基準を綴った自社独自の方針を確立し、募集時に求める要件を開示しておくことが肝要であり、さもないと採用判断基準の曖昧さ非透明性ゆえ逆にそここそが企業を守る側にとっての致命的箇所となるかもしれないと述べました。
要は身上調査によって露呈した求職者の過去の問題行為をして採用予定の職種（仕事）にはどのような問題が降りかかるのか・降りかかるかもしれないかについて誰もが理解・納得し得る合理的判断基準を定めた文書を用意していなければ、「面接官の選り好みで不採用にされた」延いては「この会社には不当な判断基準が存在する」と見做されても仕方ないとなるわけです。即ち、企業側がリスク回避を目的に先手を打ったつもりが逆に作用するかもしれないということです。だからこそ採用予定の職種によって採用判断基準が異なってくるのは当たり前でむしろ判断基準が同じであることの方がおかしいとも言えるのです。但し例えば、直近の履歴に車のスピード違反記録が多数見つかった求職者がデリバリー職に応募してきた場合、あなたなら採用するでしょうか。ではその求職者が応募してきたのが経理職だったなら如何でしょう。「滅多に外出しないと言えど、冷静沈着に職務を遂げるべき経理職がそれでは困る」と思うかもしれません。だからこそ貴社なりの要件・基準を確立する必要があるのです。
まだあります。調査結果を理由に不採用とする場合においては、求職者に対して２段階の通知手順を踏む必要もあります。
Preliminary notice / pre-adverse action notice：バックグランドチェックで憂慮すべき調査結果が出たことを求職者に通知します。通知書類は調査結果報告書のコピーと共に期限内での連絡および調査結果が間違っていることもあるため反論の機会や調査会社への問い合わせ方法、求職者の権利について記載されます。
Adverse action notice：期限内に反応が無いもしくは不採用決定を覆すような説明・反論が無ければ、バックグラウンドチェックの結果を理由とした不採用の通知を行います。不採用通知には再び調査結果のコピーを同封し、Federal Credit Reporting Actや各州法によって守られている求職者の権利や異議申し立てがある場合のプロセスを記します。
これらを通知過程を経ずに不採用とした場合、企業は採用手順を怠ったとして求職者から問題視されることになります。
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ニューヨーク Biz! 掲載「HR人事マネジメント Q&A」 第19回 『身上調査における「危うい無知」（2） 』
前回＝10月22日号掲載＝の記事では、企業が人を採用する際に候補者のバックグランドチェックを怠ったことから雇用後に周囲を巻き込む問題が発生し、Negligent Hiring訴訟を起こされてしまう。その後、米国で続けざまにテロが起きたことと相俟って米系企業が「実は従業員のプライベートを何も知らない」と省み、規模の大小を問わず企業や組織が一斉に採用に対して注意深くなり、その多くが必ずや同調査を行うまでに至った経緯をお伝えしました。
しかし、いずこの企業も雇用前措置として同調査を導入し始め、今では雇用前調査を行うのが当たり前になったのは企業側の防衛措置からみて喜ばしいことなのですが、それを逆手にとる候補者も出現しました。
企業側は、採用候補者のバックグラウンドチェックを行うに際して、候補者のプライバシーや個人情報の取り扱いに注意を払わざるを得ないことから細かな手順なり厳しい諸規則なりがあることを理解しており、例えば調査会社の団体自らも認めるように、１万人に１人の割合で同姓同名の別人のバックグランドを報告するケースなどが起こり、だからこそ本人確認過程の一環として調査会社から出された報告書のコピーを採用候補者に渡して調査結果が本人のものであることを再確認したり、ほかに、同意のない調査は受け入れられないことから調査開始以前に幾重もの文書を用いて調査実施に同意を求めるための手順を踏んだり、と、それらを努めて遵守するよう予断を許さず行っているのですが、調査結果報告書のコピーを渡して本人確認を経ればそれで全ての手順に則ったと思いがちです。しかしそこに企業自らがリスクを抱え込むことになってしまう危険が潜んでいます。
米国中の日系企業から弊社に向けて「バックグランドチェックを行ったところ、犯罪歴や気になる履歴が出てきたので採用を取りやめたい」との相談は少なくありません。バックグラウンドチェックの結果を理由に採用を取り止めることができるかどうかは、募集時に当該ポジションが求める諸条件をきちんと開示しているか、バックグラウンドチェックの結果から出てきた問題履歴の深刻度、問題履歴発生の時期、問題履歴の実際、これらが募集する職種に如何なる悪影響を及ぼすかなどによるところであり、ケースバイケースなのです。だからこそ候補者側に「後出しじゃんけん」と取られぬよう、企業の判断基準を綴ったポリシーを確立することが必要なのですが…。これ以外にもまだあります。
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ニューヨーク Biz! 掲載「HR人事マネジメント Q&A」 第18回 『身上調査における「危うい無知」（１） 』
前回＝９月24日号掲載＝の記事にて、現在のような人手不足が常態化した時期にあるならば、見つかった候補者が自社のオファー額よりかなり高値であっても端（はな）から対象外とせず有力候補者として採用検討することが肝要。反面、当人の職務遂行能力が会社の期待値を下回っていた場合は採用して間もない時期であろうと早々に見切りをつけ解雇を決意するとの即時即断型に転換していくべきである、と説きました。
背景には、依然として全米失業率3.5％／９月との完全雇用（就労を望む失業者数０）で売り手市場の状態であることに加え、候補者に対して２次・３次面接を促したり条件交渉している間に他社に決まってしまう…とりわけオンライン面接で日に数度も面接を受けられる昨今は候補者も時間も待ってはくれない…との一刻を争う事情も絡んできます。
続けて、「採用即解雇」を実践すれば米国でならば「遣り手」と映るも日本の親会社からは候補者の適性を見抜けない「ダメ駐在員」のレッテルを貼られる恐れもあるため、親会社に対しては日頃から陰に陽に米国の現状を知らしめておかねばならない、とも説きました。
そんな中、自社の求人広告に応募があれば歓喜し、一定の警戒はするものの他社に先んじるべく候補者が用意した履歴書の情報と（オンライン）面接での印象を主軸に採用を急いてしまいがちです。今の状況では致し方ない面もありますが、そこで即時即断型にて採用促進を推し進めるあまり、逆に「雇用」において重大な結果をもたらしかねない「危うい無知」について取り上げたいと思います。
皆さんもご存知の「バックグラウンドチェック（身上調査）」は30年程前から広がってきたのですが、予めバックグラウンドを調べたならば決して採用しなかったであろう候補者の身元を調査せずに採用した結果、以前と同様の問題を起こし周囲が被害に遭うことで会社側に対し「Negligent Hiring」を理由に被害者側からの訴訟が増えたことが普遍化した発端でした。
和訳すれば「怠慢なる雇用」とも「過失採用」ともなりますが、要は、（１）薬物を摂取し問題行動歴のあった者を雇い職場で事故を起こした（２）飲酒運転やスピード超過歴のある者を雇い配送時に事故を起こした（３）かつて詐欺行為を働いた者が会社のお金を横領した─等が顕著ゆえ、「一定の警戒」を怠らぬよう今ではバックグランドチェックは採用手順に不可欠となりました。（現在、犯罪歴調査実施には制約あり）
更にそこに以って、1995年にオクラホマシティー連邦政府ビル爆破テロ事件、次いで2001年に同時多発テロが起きたことにより、規模の大小を問わず多くの会社や組織が同調査を実施するようになったのが今日迄の経緯となりますが、とりわけ前者は当初、外国のテロ勢力の仕業だと推測されていたのが実際は元は優秀な陸軍兵士の犯行であったこと（後に民兵組織ミリシアに属していたことが判明）から、米国全体が「実は同僚のプライベートを何も知らない」と省みるようになったことで導入に一段と拍車がかかることになりました。（このあと一部業種や政府系機関では義務化に至った）
この不可欠な身上調査にこそ危うさがあるのですが、それについては次回に解説します。
企業概況ニュース 掲載 「人事・備忘録」 第九回 『焦点を当てるべきは社員達』
前回8月号の「人事・備忘録」では、採用市場が過熱している中で人材獲得競争に打ち勝つには、時に現金勝負が必要であるが、他社がますます魅力的なオファーを重ねることにいずれ追いつけなくなると考えるならば、雇用方針・職務環境・総報酬制度・ベネフィットなど自社の雇用政策に立ち返ること、即ち根幹を省みることに活路を見いだすべきとお伝えしました。もちろん見直されるべき雇用政策が、そこで働く上司・部下・同僚間の良好なる人間関係に立脚していることは言わずもがなです。
ところで、今日の過熱した大量退職・人材獲得競争がそろそろ鈍化してきたとも考えられるのですが、理由は、ここ２年ほど活発だった退職や転職の動きが一段落し、人々が簡単に会社を辞めなくなってきたこと、とりわけコロナ禍を機に更に早めの「早期リタイア」を目指していた中高年代の動きが収まってきたとのニュースが巷に流れるようになってきたからです。
こういった現象は、考えてみれば当たり前のことで、「コロナ禍で生活が一変した」や「外出禁止令が仕事を含むライフスタイルを見直す契機となった」とは誰しもが云うも、では「働かずとも暮らしていけるのか？」と自らに問えばそれが甘い考えだと即時わかるでしょうし、余程の資産家あるいは多くの貯蓄がない限りやはり人々は働かねば生活していけないからです。それに求人欄には羨ましいほどの高給オファーの募集がずらりと並び「転職すればそれが貰えるのか！」と一瞬唸るものの、それら高給はもちろん今以上に身を粉にして働くことが前提です。
従ってこのような動きが戻ってきた今こそ、補充目的の人材採用活動に四苦八苦するより前に、現在働いてくれている従業員をケアすることに着目、いや着目は常にしているでしょうから、「更に」焦点を当てるべきでしょう。
ただし、従業員のケアを主眼に置いて雇用方針・職務環境・総報酬制度・ベネフィットなど自社の雇用政策を省みるとは言っても、ではどこから手をつけようかと迷うのも必定。そこで、従業員達が今現在何を望んでいるか？何を会社に期待するのか？どうなりたいのか？を知るべく「従業員意識調査」や「人事監査」を実施すべきだと考えます。これらは自社内でも出来ますが、匿名性を確保し且つ客観的な目で分析するべく、折角ならば設問の段階から外部サービスに頼ることを強くお勧めします。
さて、冒頭で「良好な人間関係に立脚した上での雇用政策の見直し」を謳いましたが、それは自社の従業員達が「うちは働き易くて素晴らしい職場だ。人間関係も申し分ない！」と内外に喧伝することこそが、良い人材が集まってくることに大きく作用するからであり、たとえ仕事が厳しくても、快適な職場且つ良い人間関係を築ける環境であることこそが、人材獲得の最大要素たり得るからです。これからホリデーシーズンに突入し、人材の流動性が一時的に落ち着くであろうこの時期に急ぎ行動に移し、迎える新年に備えるべきです。
ニューヨーク Biz! 掲載「HR人事マネジメント Q&A」 第17回 『雇用維持と採用促進策（２）』
前回＝８月27日号掲載＝の締め括りに、「基本給は低いがボーナスが良い」とのこれまでの日系企業にありがちな募集条件ではそもそも求職者の検索初期段階で引っかかってくれるかどうかすら分らないこと、次いで小規模の在米日系企業ならば市場平均給与値の25％～50％内に収まっていれば穏当と説いてきたがこれを中央値かそれ以上にまで引き上げる必要があること、以上のことから募集段階で魅力的に映らないボーナス額の比率を下げてでも基本給与ほか確実に支払われる報酬（額）を前面に打ち出せるよう施策すること、これらを急ぎ行うことが今の世情に合った喫緊の雇用促進策だと私見を述べました。
即ち、これまでは長期に亘って日系企業が踏襲してきた報酬提示のあり方…低めの給与、高めのボーナス、手厚いベネフィット、厳しくないノルマ…のままで良かったのが今ではむしろ人材採用の足枷にもなってしまっており、にもかかわらず依然として多数の日系企業は維持継続に努める由。
日系企業や日本人の心の中には「先ずは成果を上げよ、然すれば自ずと報酬がついてくる。天はちゃんと見ている」との考えが根強くあり、これに私も個人的には賛同しますが、実利優先の考えの米国ではよほど名の通った会社でない限りこの方針では現在進行形で起きている人材獲得競争には勝てません。
しかしながら「実際に本人が言うほど優秀なんだろうか？」と懐疑的になるのもこれまでの例からして仕方ないことだと理解はします。従ってここは米系企業の如く高値でも採用する決定を下し、当人の職務遂行能力に満足できないならば採用して間もない時期であっても解雇を決断するとの即時即断の割り切った方法に転換していくべきであるのは言うまでもありません。但しこのことを実践するには先ず（日本の）親会社を説得しなければならず、それにはニュース記事やサーベイ結果などを報告し続け常日頃から米国の近況を知らしめておく周到さを要します。何故なら直近に採用した従業員を短期間のうちに解雇することは、担当した駐在員自らの面接採用能力が疑われるか或いは失敗したとレッテルを貼られかねないからです。
企業概況ニュース 掲載 「人事・備忘録」 第八回 『現金勝負が目立つ人材獲得合戦』
前回6月号の「人事・備忘録」では、既にリモートワークに馴染んだ従業員たちと全日出勤再開を目指す会社側との間で働き方に対する意識の乖離があること、また地方にある製造企業では駐在員までもが交代制シフトに加わらねばならないほど工場労働者の確保に四苦八苦していることなど、業種問わず多くの在米日系企業にて日々綱渡りの如き人事運営が行われていることについて触れました。
このような状況の下、繰り返しとなりますが、今日彼らから寄せられる問合せは①現従業員の留保策（リテンション）と②新規補充(新たな採用)など人手不足問題に集約されます。
尚、これら①②に触れる前に理解しておくべき事として、①なり②なりに向けた解決策には「正解」がないということです。言い換えれば企業によって解決策は「まちまち」であり、「最適解な」解決策は企業規模や環境・ポジションはおろか会社運用年数や当該従業員の勤続年数および各々が置かれた状況やライフスタイルによっても大きく変わってくることです。それ故、弊社から各地の・各業界の・各規模のお客様に向けては、ケース毎にそれこそ数多のアドバイスを提供しているのが実情です。従って「これは駄目あれも駄目」とか「これは効果なし」と否定したり自家撞着を恐れず、自問して浮かんできた案は何であろうと実践しようと試みることも大切でしょう。
現在は採用市場が過熱し、さながら人材獲得合戦の様相を呈しています。そこらじゅうで「Now Hiring（人材募集中）」のサインが目立ち、企業間ではHiring Bonus（着任賞与）オファーや初任給上乗せ、商品提供、はたまた給与増額や着任賞与オファーといった「現金勝負」な状況に陥っています。テキサス州の或る独立系ファストフード店が定着しない従業員や他チェーン店に移っていく店員たちを目の当たりにし、着任賞与としてアイフォンの最新機種を提供することを打ち出したとのニュースのほか、トラック運転手の圧倒的な不足から或るドライバーの年俸が4万ドルから7万ドルに跳ね上がったとか、ファストフード店で10代の年俸5万ドルのフロアマネージャーが誕生したとか、アマゾンが最大3,000ドルの着任賞与を提示した等々、殊更に目につくニュースが昨年から今春にかけて幾つも出ました。
但し、このような「現金勝負」スパイラルに陥れば、それ以上の額を提供する競合が現れたり時間が経つほどに魅力半減になるほかなく、最後は競い負けてしまうことは自明の理です。少し古いですが2021年６月付の記事に「失業者の39％のみが『1,000ドルの着任賞与で仕事に戻ろうという気になる』と回答した」とあり、これは残り6割の者には魅力的に映っていないことを皮肉ってもいます。
現金勝負が時には必要いや不可欠な場合はあります。唯、もしも現金勝負の勝者になれないと思われるならば、短期的な結果は出にくいものの、人手不足の解決策の種が自社の雇用方針・職務環境・総報酬制度・ベネフィットなど結局は雇用政策の根幹にありと省みれば、そこに活路を見いだせるでしょう。